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哈佛商业评论管理必读:大师十论

哈佛商业评论管理必读:大师十论
作者 Author [美] 迈克尔·波特(Michael Porter),罗伯特·卡普兰,C.K.普拉哈拉德 等 著;时青靖,陈志敏 等 译
出版社 Publisher 中信出版社
出版日期 Publication Date 2015-11-01
ISBN

9787508654300

新 New

语言  简体中文
出版社国家  中国

定价:RM54.00
RM43.20

库存 Stock 3 book

简介 Short Description

  互联网时代,每一位管理者都需要重温的10篇必读经典

  彼得·德鲁克、克莱顿·克里斯坦森、丹尼尔·戈尔曼、罗伯特·卡普兰等

  10位殿堂级管理大师,亲授10项核心商业技能!

  100年全球商业智慧精华,500强企业成功背后的逻辑!

  “哈佛商业评论·管理必读”直击管理的本质,中文版首度引进出版!

  《哈佛商业评论管理必读》系列是《哈佛商业评论》近百年的管理精粹,堪称“管理思想的奥斯卡阵容”。彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克莱顿·克里斯坦森、C.K.普拉哈拉德、罗伯特·卡普兰等全球管理巨匠,阐释500强企业成功背后的逻辑。

  在“大众创业,万众创新”浪潮下,作为创业者必读管理经典,《大师十论》《什么造就了领导者》《自我发现与重塑》旨在为你的创业与管理之路献上最核心的商业智慧与最贴身的实用指导。

  全球管理思想的奥斯卡

  《哈佛商业评论》经典文章的盛大阵容

  精选创刊近百年来重印次数较多的文章

  创业者与商界人士解决管理难题的必读之作

  《哈佛商业评论管理必读:大师十论》汇集了十位管理巨匠的商业智慧。

  《哈佛商业评论管理必读:大师十论》的作者是影响了全球企业家的管理大师,彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克莱顿·克里斯坦森、C.K.普拉哈拉德、罗伯特·卡普兰等传授了10个最重要的商业技能,为创业者提供了最核心的商业知识与最根本的管理架构。《哈佛商业评论管理必读:大师十论》涵盖颠覆性创新、领导力、转型、营销、战略、数据分析、核心竞争力等多个视角,直击公司经营的本质,是全球各大企业与新创公司长期学习与一致推崇的重要读本。

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哈佛商业评论管理必读:大师十论

哈佛商业评论管理必读:大师十论

本书涵盖颠覆性创新、领导力、转型、营销、战略、数据分析、核心竞争力等多个视角,直击公司经营的本质,是全球各大企业与新创公司长期学习与一致推崇的重要读本。

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作者介紹

彼得· 德鲁克(Peter Drucker,1909年—2005年)

被誉为“现代管理学之父”与“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位。他在《哈佛商业评论》发表了近30篇文章,本书收录的《自我管理》是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。

克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)

哈佛商学院教授,“颠覆性创新”理念的首创者。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。

迈克尔·波特(Michael Porter)

哈佛商学院战略与竞争力研究院负责人。

约翰· 科特(John P. Kotter)

哈佛商学院教授。

罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)

哈佛商学院贝克基金会教席教授。

C·K·普拉哈拉德(C.K. Prahalad)

美国密歇根大学罗斯商学院教授。

加里· 哈默尔(Gary Hamel)

伦敦商学院战略与国际商务客座教授。

托马斯· 达文波特(Thomas H. Davenport)

Babson College信息技术及管理学教授。

丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)

领导力情商大师,著有《情商》。

罗萨贝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)

哈佛商学院教授。

序言

  序

  管理智慧超越时代

  历时两年多的筹备,由哈佛商学院出版社(Harvard Business Review Press)、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出的《哈佛商业评论·管理必读》丛书,终于在2015 年与中国读者见面。毫不夸张地说,这套丛书是致力于研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。

  这套丛书英文版由哈佛商学院出版社编辑出版,原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ,直译就是《哈佛商业评论十篇必读》。丛书分门别类地精选了在过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上最受读者认同的经典文章。这些文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验,是公认的全球商业管理的经典之作,饱含了超越时代的管理智慧,称之为“管理圣经”也并不为过。为了精益求精,哈佛、中信和《财经》三方合作者没有贪大求全一次性出齐,而是充分准备,在2015 年首批推出三本,分别是《大师十论》(The Essentials)、《什么造就了领导者》(On Leadership )和《自我发现与重塑》(On Managing Yourself),并将在2016 年初再推出三本,分别是On Strategy,On Change Management 和On Managing People。这套丛书的出版可以说是中文管理图书出版界的一件大事,值得关注,值得推荐。

  进入21 世纪以来,随着全球商业实践与研究的进一步演进,许多重要文章出现在《哈佛商业评论》上。哈佛商学院出版社编辑出版的这套丛书,力求在新的商业环境下反映对管理经验和商业智慧的全新概括,这是值得称道的。

  成立于1908 年的哈佛商学院与三个名字紧密联系在一起:MBA (工商管理硕士)、案例教学,以及《哈佛商业评论》。可以说,这三者构成了哈佛商学院的精髓。

  在哈佛商学院成立之前,美国已经有商业管理的本科教育(1881 年起源于宾州大学),也有商业管理的研究生教育(1900 年起源于达特茅斯学院)。而哈佛商学院在1908 年首创Master of Business Administration

  (MBA )这个学位,并把它推向全球。哈佛商学院的MBA 教育以案例教学为主,最早是从法学院的司法案例教学中受到的启发。实践证明,案例教学是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教学已经在中国的商学院中深入人心。哈佛商学院的第三个精髓是1922 年创刊的《哈佛商业评论》。这本杂志是连接教学、研究与管理实践的桥梁,是近一百年来在商

  业管理实践中影响力最大的一本具有学术性的期刊。哈佛商学院在商界的影响力来自两方面:一是人才培养,主要是通过MBA 和案例教学;二是知识的创造和传播,主要是通过《哈佛商业评论》。

  我在1990 年获得哈佛大学经济学博士。虽然哈佛商学院与哈佛主校园相隔一条查尔斯河,但由于哈佛商学院与哈佛经济系联合举办的“商业经济学”(business economics )的博士项目(迈克尔·波特就是从这个项目毕业的博士)与经济系的博士项目第一年是在一起上课的,所以哈佛商学院与经济系有密切联系。2006 年我担任清华大学经济管理学院院长后,从2006 年到2011 年的五个学年期间我有幸担任哈佛商学院“院长顾问委员会”(Board of Dean’s Advisors )委员,使我有机会比较深入地了解哈佛商学院的方方面面。在我担任哈佛商学院院长顾问委员会委员期间,我在2008 年参加了哈佛商学院建院一百周年的活动,特别是经历了那年开启的MBA 课程改革。2009 年,清华大学经管学院聘请哈佛商学院原资深副院长麦克法兰教授(Warren McFarlan )担任学院案例中心联执主任,至今产生的英文案例通过哈佛商学院发布已达44 篇。

  《哈佛商业评论》发表过在商界产生巨大影响力的兼具思想性和实践性的文章,其中一些文章后来扩展成影响力更大的专著。比如INSEAD (欧洲工商管理学院)的W·钱·金教授,他最负盛名的那本《蓝海战略》就是基于最初发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章。正是根据这篇文章的分析框架和论述要点,金教授衍生出更丰富的内容,形成了这本轰动全球管理学界和企业界的名著,成为哈佛商学院出版社迄今最畅销的一本管理著作。更不要说哈佛商学院自己的两位著名教授迈克尔·波特和克莱顿·克里斯坦森了,他们那些有关战略和创新的最重要的管理思想,均是首先以文章形式发表在《哈佛商业评论》上,然后才延扩为专著的,成为商学院教师学生和企业家管理者的必读内容。一个特别的例子是已故管理学大师彼得·德鲁克。他应当是迄今在《哈佛商业评论》上发表文章数量最多的作者,并通过这些文章阐述了一整套的管理思想,也据此形成了十几本专著,重新定义了管理学,影响了几代人。德鲁克既非哈佛商学院教授,也非出身其他美国名校,而是一位终生贴近管理实践的学者。他并不在学术期刊上发表论文,但在《哈佛商业评论》这个平台上却如鱼得水。现在一般都认为,如果没有《哈佛商业评论》,德鲁克的管理思想可能会被湮没或被忽略。正是因为《哈佛商业评论》汇集了过去近一个世纪的全球商业管理思想的精华,所以这本杂志自称定义了现代管理学,这其中可能是有一定道理的。

  《哈佛商业评论》不同于商业管理类的学术期刊,也不同于商业新闻杂志。学术期刊首先关注的是学术严谨性,其中重要的是理论和经验数据的系统性和科学性,但由此可能会牺牲实践相关性。而商业新闻杂志追求时效性和可读性,不仅缺乏系统性,而且也不精于深度和广度。《哈佛商业评论》另辟路径,首要关注的是商业管理实践的相关性,同时力求探讨问题的深度和所能应用的广度。商业管理既是科学,也是艺术。商业管理实践的知识和智慧,并不一定能从学术刊期刊中获得,更难从新闻杂志中获得。正是《哈佛商业评论》的这个定位,成就了它今天的地位。事实上,《哈佛商业评论》的内容已经成为全球所有商学院共享的知识宝库。纵观全球,至少到目前为止,还没有任何一本杂志在管理实践中的总体影响力超过《哈佛商业评论》。

  这套丛书所精选的大师经典之作包括迈克尔·波特的《什么是战略》、西奥多·莱维特的《营销短视症》、罗纳德·海费兹的《领导适应性变革》、罗伯特·戈费的《你凭什么领导别人》、比尔·乔治的《真诚领导力》等。这些文章虽然写于多年前,但是由于企业经营的本质中总有不变的方面,因此这些经典文章对广大管理者依然具有较强的指导意义,可以说是常读常新。正如《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛(Adi Ignatius )在其序中所言:“无论文化与技术如何变迁,人性始终不变,而管理的本质终究是人的发展与成长。这些文章因而得以在时代巨变中始终绽放着智慧之光。”这就是管理智慧可以超越时代的原因所在。

  不过,我在此需要提醒中国读者在阅读这套丛书时注意下面三点。

  第一,在中国从事商业管理教育和培训的读者或者经过系统商业管理学习的企业家对于这套丛书中的一部分内容可能并不陌生,尤其是彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克里斯坦森和钱·金等管理大师们的名篇。不过,在中国经济和企业进入“新常态”的今天,重读这些经典会获得新的启示。而对于那些新进入商业管理学习和新进入管理实践的读者,这套丛书堪当必读教材。

  第二,虽然经典的管理智慧超越时代,但是某些具体的理论、框架和模型随着技术、制度和竞争环境的变化而变化。在新的全球化竞争时代和互联网技术改变的商业与管理实践中,管理理论也需要与时俱进。比如波特教授的“五力竞争模型”如何在互联网时代进一步发展,就值得研究和探索。

  第三,整套丛书几乎没有文章或案例直接谈及中国市场或中国公司。这并不奇怪,因为中国经济和企业的崛起不过是最近十几年的事,中国企业的管理实践基本上还没有反映在管理学的研究成果上。中国的商业实践与管理经验需要进入像《哈佛商业评论》这样的商业管理知识与见解的主流大本营。这或许是《哈佛商业评论》中文版的编辑们以及中国高校管理学院和商学院的教育工作者们的共同使命。

  经过30 多年的改革开放,中国经济已经进入“新常态”,大多数行业已经不能再简单依靠粗放式的方式发展。因此对于中国企业家和企业管理者来说,更高层次的管理挑战就在眼前。谁能更虚心好学,了解更丰富的管理智慧和商业思想,谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。未来能够生存发展的企业,必然也必须是管理最好的企业。

  正是从这个意义上说,这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华,亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。在我们终将超越这些成果之前,让我们先做到耳熟能详,头头是道,举一反三。

  值得欣慰的是,这样一套优秀的管理丛书的中文版是由哈佛商学院出版社、《财经》和中信出版集团三强联手,可谓是最佳组合。它们发挥各自在行业的优势,确保了图书的出版品质和权威性。衷心希望这套图书能够得到广大读者的喜爱。

  清华大学经济管理学院院长 钱颖一

編輯推薦

  《哈佛商业评论》之所以赢得关注,不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”,还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长,就是通过不断的实战,以及从诸如《大师十论》《什么造就了领导者》《自我发现与重塑》这个系列的文章中汲取全新的管理理论和知识,同时总结提炼自己的管理思想和方式方法。

  ——柳传志,联想控股董事长

  “哈佛商业评论·管理必读”这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验,是公认的全球商业管理的经典之作,饱含了超时代的管理智慧,称之为“管理圣经”也并不为过。

  《大师十论》《什么造就了领导者》《自我发现与重塑》这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华,亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。

  ——钱颖一,清华大学经济管理学院 院长

  无论文化与技术如何变迁,人性始终不变,而管理的本质终究是人的发展与成长——因而“哈佛商业评论·管理必读”与今日世界紧密相关,在时代巨变中始终绽放着智慧之光。

  ——殷阿笛(Adi Ignatius),《哈佛商业评论》出版集团总编辑

目錄

1.应对颠覆性创新的挑战

(克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·奥弗多尔夫)

创新如此艰难有因可循,尽管公司聘用的人才十分优秀,但如何保证人才能在优秀的组织中工作,是我们这一变革时代管理者的主要责任。

2.基于数据分析力的竞争

(托马斯·达文波特)

作为一名分析型竞争者,你要运用复杂的数据采集技术,并对采集到的数据加以分析,将公司所有业务流程中的最后一点价值都攫取无余。

3.自我管理

(彼得·德鲁克)

在知识经济时代,成功青睐那些了解自己的人,也就是那些了解自身优势、价值观以及如何表现最佳的人。先管理自己,后管理公司。

4.是什么造就了领导者

(丹尼尔·戈尔曼)

智商和技术能力很重要,但情商才是领导力的根本。

5.平衡计分卡的实践应用

(罗伯特·卡普兰戴维·诺顿)

苹果公司为何使用平衡计分卡来衡量绩效并制定战略?因为平衡计分卡能让管理者看到公司运营的广度和整体性。

6.躲开创新的经典陷阱

(罗萨贝思·莫斯·坎特)

创新只能在鼓励合作的文化中蓬勃发展,要懂得如何在公司主流业务或外部世界中寻找合伙人。

7.变革之路多险阻:公司转型失败的八大主因

(约翰·科特)

变革是一个过程,而不是一个事件。要想提高变革成功的可能性,你需要理解变革的各个阶段以及每个阶段容易出现的问题。

8.营销短视症

(西奥多·莱维特)

有时公司会形成一种危险的假象:好产品无须营销。其实,营销应该通过产品本身以及与产品的创造、提供、最终消费相关的一整套活动满足客户需要。

9.什么是战略

(迈克尔·波特)

战略就是企业通过一系列不同的运营活动,创造出独特且极具价值的定位。能找到新的战略定位将成为创业者的优势。

10.公司的核心竞争力

(C·K·普拉哈拉德、加里·哈默尔)

全球领导地位争夺战有三个不同层面:核心竞争力、核心产品和最终产品。公司必须了解自己在每个层面的输赢状况。

精彩试读

  自我管理

  Managing Oneself

  作者:彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)

  历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑、达·芬奇,还是像莫扎特那样的人——都一直坚持自我管理。在很大程度上,这正是他们成就非凡的原因。但是,他们是罕见的特例,无论在天资还是个人成就方面都如此不同寻常,非凡人可比拟。现在,我们当中的大多数人,即使天资平平,也必须学习如何管理自己、如何发展自己,还必须把自己放在能够做出最大贡献的地方。同时,在长达50 年的职业生涯中,我们还必须保持头脑清醒和专注,这意味着我们要知道如何换工作以及何时该换。

  我的优势是什么?

  多数人以为他们知道自己擅长做什么,但他们往往错了。更常见的情况是,人们知道自己不擅长做什么——即便是在这件事上,错误的人也比正确的人要多。而一个人要想有所作为,只能靠发挥优势。我们不可能在自己不擅长的事情上取得成就,更不用说在那些自己根本无能为力的事情上了。

  以前的人们不必了解自身的优势。一个人生来就进入了某种社会角色、某个行业:农民的儿子依然会是农民;工匠的女儿则会嫁给另一位工匠为妻。但如今,人们有了选择的自由。我们必须了解自己的优势,从而知道我们归属何处。

  要发现你的优势,唯一的方法就是回馈分析法。每当你做重要决定或采取重要行动时,写下你期望发生的事情。9 或12 个月以后,将实际结果与你的期望做对比。这种方法我已经采用15~20 年了,而且每次我这么做的时候,都会有意外的收获。例如,回馈分析法告诉我,我可以凭直觉理解拥有专业技能的人,无论他们是工程师、会计人员还是市场研究者——这让我感到非常惊讶;这同时表明,我与通才无法产生什么真正的共鸣。

  回馈分析法绝非什么新鲜事物,是14 世纪时一位生平不详的德国神学家所创。大概150 年之后,这种方法被宗教改革家约翰·加尔文(John Calvin )和依纳爵·罗耀拉(Ignatius of Loyola )分别重新采用。两人都向他们的追随者宣导这种方法。事实上,回馈分析法让他们的信徒始终关注自己的表现和结果,也就解释了为何两人分别创立的加尔文派和耶稣会主宰了欧洲整整30 年。

  只要始终如一地运用这个方法,你就可以在很短的时间内,也许只是两三年,发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情。这个方法能告诉你,你正在做或没有做的哪些事情,让你无法从自身优势中充分获益。它会向你表明,哪些方面你并不擅长。最后它还会告

  诉你,哪些方面你没有优势,根本做不来。

  做完回馈分析之后,你需要在几个方面采取行动:首先,专注于你的优势,把你自己放在能够发挥优势、创造成果的地方。

  其次,不断强化你的优势。回馈分析法会很快揭示,哪些方面你需要提高技能或学习新技能。它还会告诉你,你所掌握的知识中有哪些疏漏——它们通常可以弥补。数学家是天生的,但是每个人都可以学习三角学。

  最后,看看在哪些方面,你因恃才傲物而造成了无能和无知,你得想办法去克服。有太多的人,尤其是某个领域的专才,会对其他领域的知识不屑一顾,或者认为聪明可以取代知识。例如,很多一流的工程师会为自己不通人情世故而感到骄傲。他们认为,对于自己精密的工程思维而言,人类实在太混乱无序了。另一方面,人力资源专家也经常为自己对基本的会计知识或定量分析一窍不通而感到自豪。但是,为此类无知而骄傲只会自食苦果。为了充分发挥个人优势,你应当努力学习一切必要的技能和知识。

  同样重要的是,你要纠正自己的坏习惯。所谓坏习惯,是那些因为你做了(或没做)而降低工作成效和业绩的事情。这些坏习惯很快就会在回馈分析中显现。例如,公司里一名规划人员发现自己的美妙计划无法实现,是因为他没有把计划执行到底。就像许多才华横溢的人一样,他相信好创意可以“移山”。其实只有推土机能移山,创意是用来为推土机指定作业方位的。这位规划人员需要明白,制订好计划并不意味着大功告成。他必须找人执行计划,并且向他们阐释计划。在把计划转化为行动的过程中,他必须适时对计划进行调整和修改。最后,他必须决定何时终止计划的推行。

  与此同时,回馈分析还会揭示,什么时候问题是源于缺乏礼貌。礼貌是一个组织的润滑剂。两个运动的物体在相互接触中会产生摩擦,这是一条自然规律。无论对人类而言,还是对无生命的物体而言,都是如此。礼貌,其实也很简单,比如说声“请”“谢谢”,记住某个人的姓名或者问候她的家人——这样的小事能够让两个人共事,无论他们是否彼此喜欢。聪明的人,尤其是聪明的年轻人,经常不明白这一点。如果回馈分析显示,在需要与人合作时,某个原本工作出色的人会屡屡失败,这很可能意味着这个人的举止不得体——也就是说,没有礼貌。

  将你的期望与结果进行对比,还能够揭示出哪些事情你不应该做。我们每个人都有许多毫无天赋或一窍不通的领域,甚至连平庸的水平都达不到。我们不应该在这些领域承担任何工作、职位和任务,尤其是知识型工作者。我们在改进自己的弱项时,应该尽量少浪费时间。从无法胜任提高到普通水平,所付出的精力和努力要比从一流到卓越多得多。然而,大多数人,尤其是教师和管理者,总是致力于把不合格的人培养成表现平庸的合格者。其实,我们应该把精力、资源和时间都用于将足以胜任的人打造成职场明星。

  我是如何工作的?

  奇怪的是,很少有人知道自己是如何完成工作的。另外,我们当中的大多数人甚至不知道,不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不适合自己的方式工作,这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言,“我是如何工作的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。

  和优势一样,一个人的做事方式也是独特的。这是由性格决定的。一个人的性格不管是与生俱来的还是后天形成的,必定在进入职场前就早已形成。也就是说,一个人的工作方式是固定的,就像一个人的优势、劣势是固定的一样。一个人做事的方式可以略有调整,但不可能完全改变——当然也不容易改变。正如人们通过做擅长的事情来创造成就,人们也可以通过用自己最拿手的工作方式来做出成绩。一些常见的性格特征通常决定了一个人的做事方式。

  我是阅读型还是倾听型?

  首先要了解,你是阅读型还是倾听型。很少有人知道,我们在解读信息时,有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见,而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明,这种无知可能会造成很大的损失。

  德怀特·艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时,一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以独特的风格著称——不管被问到什么问题,他都能掌控全局,无论是描述当前的局势还是解释一项政策,他都能用两三句文雅简洁的话说清楚。10 年后,艾森豪威尔当选总统,曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。这些记者抱怨,艾森豪威尔总是不正面回答问题,而是对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法,简直就是糟蹋标准英语。

  艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型,而非倾听型。他在欧洲担任盟军最高统帅时,助手会让记者至少提前半小时,把要问的每一个问题以书面形式提交上来。因此,艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统,他的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门——都属于倾听型。他们都清楚自己是倾听型,并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统,结果,他甚至连记者们的问题都听不清楚。而艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例。

  数年之后,林登·约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上,这是因为他不知道自己属于倾听型。他的前任约翰·肯尼迪属于阅读型。当时肯尼迪招募了一群优秀的写手做自己的助手,并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登·约翰逊当上总统后,留用了这些人——他们继续不断地撰写文件,但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。然而,约翰逊在当议员的时候,表现是十分出色的,因为议员首先必须是倾听者。

  很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者,反之亦然。因此,试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·约翰逊的覆辙,而试从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情,也无法取得成功。

  我是如何学习的?

  要了解一个人的做事方式,还需要弄清一点,即要知道这个人的学习方式。许多一流的作家在学业上都表现不佳,我们熟知的温斯顿·丘吉尔只是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时,往往觉得那纯粹是折磨,然而他们的同班同学却少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校,但最让他们感到痛苦的是无聊。原因是,作家们通常不是通过倾听和阅读来学习,而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习,因此他们的成绩很糟糕。

  纵观世界各地的学校,它们在办学时都遵循这样一种思想:只存在一种正确的学习方式,而这种方式适用于所有人。但是,对于学习方式跟别人不太一样的学生而言,被迫按照学校所教的方式学习简直就是下地狱。事实上,学习方式很可能有六七种之多。

  有的人,比如丘吉尔,通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习,比如贝多芬。他留下了大量手稿,但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿,据说他的回答是:“如果我不马上把灵感记下来,我很快就会忘掉。一旦我把灵感记了下来,我就永远不会忘记,但也永远不需要再翻看那些记录。”有些人在实干中学习,而另外一些人则通过听自己说话来学习。

  我认识的一位总裁就是通过说话来学习的,他把一个不起眼的小型家族企业打造成了业界领军公司。他每周都会把全体高管人员叫到他的办公室,然后对他们一直说上两三个小时。他会提出一些公司政策议题,然后对每个议题选择三个观点进行论辩。他很少向高管们征求意见或鼓励他们发问,他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式。尽管这位总裁是一个非常极端的例子,但通过说话来学习的方法并不罕见。成功的出庭辩护律师也是通过同样的方式来学习的,许多门诊医生同样如此(我自己也一样)。

  在一切有关自我认识的重要因素中,了解自己的学习方式是最容易的。如果我问别人:“你是怎样学习的?”多数人都知道答案。接着我又问:“你有没有按照自己的方式去学习?”很少有人能给出肯定的回答。然而,按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键,否则你就会陷入无所作为的困境。

  我是阅读型还是倾听型?我怎样进行学习?这两个问题是我们首先要问的。除此之外,为了实现高效的自我管理,你还必须问:我可以与他人很好地共事吗?还是我比较喜欢独来独往?如果你和他人共事不错,那你就得问问,在何种关系中相处得不错。

  有些人最适合做下属。“二战”中美军的大英雄乔治·巴顿将军就是一个很好的例子。巴顿是美军的高级将领,后来有人提议让他担任独立指挥官,美国陆军总参谋长乔治·马歇尔将军说道:“巴顿是美军有史以来培养出的最优秀的部下,但他会成为最糟糕的司令官。”马歇尔很可能是美国历史上最好的伯乐。

  有些人作为团队成员工作最出色,另外一些人则在独自工作时表现最佳;有些人天生就是做教练和导师的好手,另外一些人则根本无法胜任此类工作。

  另一个关键的问题是:我以什么角色创造成果?是作为决策者还是作为顾问?许多人在做顾问时游刃有余,但他们无法承担做决策的重担和压力。相反,还有很多人需要有顾问迫使他们去思考,从而让他们做出决策,并且迅速、自信、勇敢地采取行动。

  顺便说一句,这就是为什么组织中的二号人物被提拔成头号人物时,往往会失败。最高职位需要由决策者来担当。强势的决策者通常会让自己的心腹坐第二把交椅,充当顾问的角色——这样的人做二把手时非常出色,但若成了一把手就不行了。他们知道应该做出什么样的决策,却无力对实际决策承担责任。

  其他重要的问题还包括:我能否在压力下做好工作?还是说,我需要一个高度规范化、可预期的工作环境?我在大机构还是小机构里表现最佳?很少有人能在各种环境里挥洒自如。我一再看到,那些在大公司里非常成功的人,一旦进入较小的组织就很不顺利;反之亦然。

  值得一再强调的是:别试图改变你自己——你不可能做到。但你得努力去改进你的做事方式。还有,不要尝试那些你做不了或做不好的工作。

  ……